Η κερδοφόρα επιχείρηση θέλει ομάδα όχι “μοναχό λύκο”

Στο προηγούμενο άρθρο μας επισημάναμε την ανάγκη συνεχούς ελέγχου των διαφόρων φάσεων παραγωγής και διάθεσης του προϊόντος/υπηρεσίας που παράγει/παρέχει η επιχείρηση, προκειμένου να διασφαλίζεται η λειτουργική αποτελεσματικότητα κάθε μιας. Επίσης, αναφερθήκαμε στην ανάγκη καλλιέργειας επιχειρηματικής νοοτροπίας σε μία κερδοφόρα επιχείρηση, ώστε να καταστεί δυνατή η ανάθεση καθηκόντων με ταυτόχρονη εκχώρηση εξουσίας και ευθύνης προς ικανούς να ανταποκριθούν ανθρώπους, αλλά και να αποφευχθεί η κατάρρευση λόγω κόπωσης του επιχειρηματία, όσο επιμένει σε ένα συγκεντρωτικό στυλ διοίκησης.

Η μετάβαση από το επίπεδο του βιοπαλαιστή της μικρής κλίμακας δράσης (μεροδούλι/μεροφάι) σε κάτι μεγαλύτερο, εκτός από τόλμη, απαιτεί επιχειρηματική ευφυία και σύνεση, προκειμένου να πλαισιωθεί από στελέχη ικανότερα από τον ίδιο καθώς θα έχει να διαχειριστεί ένα πολυπαραγοντικό σύστημα, η μόνη σταθερά του οποίου είναι η αλλαγή.

Με τις δουλειές του ποδαριού σε εξαφάνιση και τις χαμηλής προστιθέμενης αξίας να περιέρχονται στα χέρια των οικονομικών μεταναστών (νόμιμων/παράτυπων) κυρίως, ή να περαιώνονται μέσω ρομποτικής τεχνολογίας, η μόνη συνθήκη παραμονής στο επιχειρηματικό στερέωμα είναι να στελεχώσει την επιχείρησή του με άτομα υψηλών προσόντων. Θέτοντάς το διαφορετικά, μόνο με στελέχη υψηλής προστιθέμενης αξίας μπορεί να παράγει/προσφέρει λύσεις ανάλογης σύνθεσης και ποιότητας· πέραν του γεγονότος ότι είναι μεγάλη τιμή για τον ίδιο να τον επιλέγουν ως εργοδότη παραμένοντας, ταυτόχρονα, στη χώρα αντί να μεταναστεύουν.

Επιχείρηση και επιχειρηματική νοοτροπία

Η παγίδα κατά τη μετάβαση από την αυτοαπασχόληση προς μια συνθετότερη μορφή επιχειρηματικής δράσης, βρίσκεται στο γεγονός ότι ως αυτοαπασχολούμενος ενεργεί μόνος του ή με κάποιο βοηθό περιορισμένων προσόντων και περιορισμένης πρόσβασης στην τεχνογνωσία επίλυσης προβλημάτων των πελατών του.

Δουλεύοντας, δηλαδή, ως “μοναχόλυκος” δυσκολεύεται στη δημιουργία της “αγέλης” του και, κυρίως, στη μετεξέλιξή της σε “ομάδα” κάθε μέλος της οποίας θα μεριμνά για την “τροφή” όλων τους αναλαμβάνοντας μέρος του φορτίου που φέρνει στις πλάτες του ο εργοδότης. Δυσκολία η οποία εντείνεται όταν τους επιλέγει υπό το πρίσμα της κρυψίνοιάς του, του κόμπλεξ κατωτερότητας ή και του φόβου “μην του πάρουν τη δουλειά”, για να μπορεί να διασφαλίσει ότι όλα θα περνούν απ’ αυτόν!

Η λειτουργική αποδοτικότητα της ομάδας δεν επιτυγχάνεται μόνο με τα κατάλληλα εργαλεία που έχει στη διάθεσή της αλλά, πρωτίστως, με την αλλαγή του στυλ διοίκησης, της συμπεριφοράς και σίγουρα, της νοοτροπίας από την οποία εμφορείται ο μέχρι πρότινος “μοναχόλυκος”. Ούτε και με την επταήμερη εργασία του επειδή πιστεύει ότι κανείς άλλος δεν είναι σε θέση να την κάνει, παρότι η εμμονή του σηματοδοτεί το δρόμο προς τη στασιμότητα και στη συνέχεια, τον κίνδυνο αποσύνθεσης της επιχείρησης.

Λειτουργική αποτελεσματικότητα και κερδοφόρα επιχείρηση

Η ανάπτυξη και συχνά η κερδοφορία της επιχείρησης εξαρτάται από τον επικεφαλής που βρίσκει χρόνο να καθοδηγήσει τα μέλη της αναθέτοντάς τους την ευθύνη με την εξουσία να βρουν λύσεις και να παίρνουν αποφάσεις. Εν προκειμένω, θα ήταν δόκιμη μια ταχύρρυθμη κατάρτιση στα θέματα αυτά στο πλαίσιο ενός προγράμματος από κάποιο συνδικαλιστικό ή άλλο φορέα όπως, π.χ., εκείνο του ΕΟΜΜΕΧ το οποίο παρακολούθησα ως βιοτέχνης ξύλινων κουφωμάτων.

Όπως και προσφυγή σε αποδεδειγμένα κατάλληλο σύμβουλο με “ένσημα” στην αγορά και όχι μόνο με τίτλους σπουδών που, συνήθως, απέχουν από την πραγματικότητα ανάλογα με την απόσταση των δασκάλων του απ’ αυτή. Όσοι βίωσαν την κατάρρευση της επιχείρησης που τους απασχολούσε μπορεί να αποδειχθούν καλοί σύμβουλοι καθώς έχουν την εμπειρία να διακρίνουν έγκαιρα τον κίνδυνο ώστε να “κρούσουν τον κώδωνα” στο αυτί του επιχειρηματία ο οποίος φέρει ακέραια την ευθύνη της απόφασης.

Μια επιτυχημένη συμπεριφορά στηρίζεται φυσικά στο σαφές προς όλους όραμα, στην αλληλεπίδραση με τα μέλη της ομάδας και στη διάχυση της γνώσης, στην ενεργό ακρόασή τους και στην αντιμετώπιση των προβλημάτων ως ευκαιρίες παρά ως βάρος. Η δε, λειτουργική αποτελεσματικότητα στηρίζεται στη μείωση των αποβλήτων υπό την ευρεία τους έννοια και όχι όπως τα εννοούμε στην καθομιλούμενη. Ως απόβλητο αντιλαμβανόμαστε κάθε τι το αναποτελεσματικό το οποίο επηρεάζει άμεσα και αρνητικά την επιχείρηση, τις λειτουργίες, τους πελάτες, το κέρδος και την ανάπτυξή της.

Ορατά απόβλητα στην μη κερδοφόρα επιχείρηση

Ως εκ τούτου, θεωρούμε ως επιχειρηματικά σωστό να θεωρούνται απόβλητα τα ακόλουθα:
α) η υπερπαραγωγή (περισσότερη ή νωρίτερα απ’ ό,τι απαιτείται)· λύση ο καλύτερος σχεδιασμός της,
β) το αδρανές κεφάλαιο (εργαζόμενοι… χαμένοι στη μετάφραση, σε αναμονή υλικών ή εργαλείων κλπ.)· λύση η καλύτερη επικοινωνία ή πιο βελτιωμένες δεξιότητες,
γ) τις περιττές λειτουργίες (μη αναγκαία περαιτέρω επεξεργασία ή περισσότερα χαρακτηριστικά απ’ όσα χρειάζεται η αγορά, τα οποία μπορούν να προστεθούν αργότερα στο πλαίσιο της στρατηγικής διαφοροποίησης του προϊόντος/υπηρεσίας)· λύση η καθιέρωση προτύπων,

δ) τις μεταφορές (υπερβολική διακίνηση –μας έφαγαν οι δρόμοι- υλικών, προϊόντων κλπ.)· λύση η αναδιοργάνωση χώρων εργασίας και διαδικασιών, η βελτιστοποίηση της ροής,
ε) την απογραφή (περισσότερο του αναγκαίου απόθεμα, κακή διαχείρισή του)· λύση ο συνεχής έλεγχός του,
στ) τις περιττές μετακινήσεις εργαζομένων και διαδικασιών (υπερβολική ανάλωση χρόνου για αναζήτηση εργαλείων, υλικών, πληροφοριών κλπ.)· λύση η αναδιάταξη του χώρου εργασίας, των διαδικασιών,

ζ) την κακή ποιότητα λόγω κατασκευής ή σχεδιασμού (λάθος διαδικασίες, αστοχίες, παράπονα πελατών, επιστροφές κλπ.)· λύση καθιέρωση/βελτίωση ποιοτικού ελέγχου, διαδικασιών και προτύπων (υιοθέτηση ISO στο επίπεδο ποιότητας που μπορεί να υποστηριχθεί), συντήρηση μηχανημάτων, επανεκπαίδευση/κατάρτιση κλπ.) και
η) την κατάχρηση πόρων (προσωπικό ακατάλληλο να ανταποκριθεί στο αναγκαίο επίπεδο δεξιοτήτων, “αναρμόνιστη” προς τις δεξιότητες ανάθεση καθηκόντων κλπ.)· λύση ο έλεγχος για καλύτερη αξιοποίησή τους, για ενδεχόμενη κατάρτιση κλπ.

Αόρατα απόβλητα στην μη κερδοφόρα επιχείρηση

Από τα παραπάνω καθίσταται σαφές ότι δεν είναι μόνο τα ορατά απόβλητα απτής υφής και όγκου εκείνα που προσθέτουν κόστος επιβαρύνοντας –πιθανώς- και το περιβάλλον· είναι και τα αόρατα που διαφεύγουν της προσοχής του επιχειρηματία λόγω του κουρνιαχτού της καθημερινότητας ο οποίος όταν κατακάτσει μπορεί να είναι αργά καθώς προσθέτουν κόστος μειώνοντας την ανταγωνιστικότητα.

Είτε έχει την πολυτέλεια να το αντέξει είτε όχι, μπορεί να το ελαχιστοποιήσει ή και απαλείψει με τον εντοπισμό τους κατά την καθημερινή περιδιάβασή του από τα διάφορα πόστα ώστε να διατηρεί επικαιροποιημένη τη γνώση του σχετικά με τον τρόπο που υλοποιείται κάθε εργασία από τους συνεργάτες του οι οποίοι, καθόλου απίθανο, την έχουν βελτιώσει προσδοκώντας αναγνώριση και επιβράβευση της επινοητικότητάς τους.

Ταυτόχρονα, με τον περίπατο αυτό ενισχύει τη σχέση μαζί τους στη βάση της εμπιστοσύνης αλλά και ενός ελέγχου απαραίτητου για τη διατήρησή της καθώς προφυλάσσει από λάθη και περιττό κόστος αποκατάστασης. Γνωρίζοντας δε, όλη τη διαδρομή σύνθεσης της πρότασης αξίας του προς το αγοραστικό του κοινό μπορεί να την επαναθεωρήσει εύκολα και έγκαιρα, συλλέγοντας παράλληλα ιδέες βελτιώσεων και λύσεις προβλημάτων από τους ανθρώπους του στα χαρακώματα της καθημερινής μάχης για τη διεκδίκηση ενός βιώσιμου για όλους μέλλοντος.